Personalentwicklung

1. Begriff: Teilgebiet der Personalwirtschaft innerhalb der Betriebswirtschaftslehre mit Schnittstellen zur Andragogik (Erwachsenenbildung), Pädagogik, (Arbeits- und Organisations-)Psychologie und (Organisations-)Soziologie. Die Personalentwicklung setzt sich aus unterschiedlichen, idealerweise aufeinander abgestimmten Maßnahmen der Ausbildung, Weiterbildung, Team- und Organisationsentwicklung sowie des Change Managements zusammen. Die enge Begriffsdefinition bezieht sich nur auf die Erstellung, Durchführung und Evaluation von Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen.

2. Ziele: Die Personalentwicklung soll mittels geeigneter Lern-, Entwicklungs- und Veränderungsprozesse bzw. Maßnahmen dazu führen, dass Mitarbeiter, Teams oder die Organisation(-seinheiten) die aktuellen Aufgaben zur Erreichung der Unternehmensziele effektiv sowie effizient erfüllen und auch zukünftigen Anforderungen gewachsen sind. Zusammen mit dem Aufbau bzw. Ausbau beruflich relevanter Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Einstellungen sollen auch die Mitarbeiterzufriedenheit gewährleistet bzw. die Motivation erhalten oder gesteigert werden. Damit soll neben der Leistungsfähigkeit auch der Leistungswille erzeugt werden, um die berufliche Handlungskompetenz zu steigern. Deshalb werden einerseits Fachkompetenzen und Schlüsselqualifikationen aufgebaut, andererseits die Bedürfnisse und die Eignung der Mitarbeiter berücksichtigt. Weitere Ziele der Personalentwicklung sind: Förderung der Corporate Identity, Verbesserung des Unternehmensimages, Steigerung der Innovations- und Veränderungsfähigkeit, Verhinderung von Fluktuation, Anpassung des Personals an geänderte Markt- oder Unternehmensbedingungen.

3. Merkmale: Personalentwicklung bezieht sich auf bestimmte Zielgruppen (z.B. Führungskräfteentwicklung), wird nach Funktionen (z.B. Diagnostik und Qualifizierung) und/oder nach Methoden bzw. Instrumenten geordnet (z.B. Assessment Center, Anreizsystem, 360°-Feedback, Management-Audit, Mitarbeiterbeurteilung, Führungsnachwuchsprogramme, Traineeprogramm, Förderkreise, Job-Enlargement, Job-Enrichment, Job-Rotation, Mentoring, Mediation). Die Grundlage für eine effektive und effiziente Personalentwicklung bildet die Entwicklungsbedarfsanalyse. Hier werden aus dem Vergleich von Funktions- und Anforderungsprofil einerseits und der Mitarbeitereignung gemäß der Potenzialanalyse oder der Mitarbeiterbeurteilung andererseits die Entwicklungsbedarfe in der Fachkompetenz, der Führungskompetenz, der Methodenkompetenz, der Sozialkompetenz und der Persönlichkeitskompetenz ermittelt. Die Bedarfsermittlung sollte sowohl defizitorientiert (Welche Mitarbeitereigenschaften/-fähigkeiten/-kenntnisse fehlen oder hemmen die Mitarbeiterproduktivität und müssen deshalb aufgebaut bzw. abgebaut werden?) als auch ressourcenorientiert sein (Welche vorhandenen Mitarbeitereigenschaften/-fähigkeiten/-kenntnisse fördern die Mitarbeiterproduktivität und müssen deshalb ausgebaut werden?). Die Entwicklungsbedarfe werden durch geeignete Maßnahmen der Personalentwicklung abgebaut. Die Maßnahmen können arbeitsbegleitend sein (on-the-job, z.B. Einarbeitungsprogramme), außerhalb der Arbeit stattfinden (off-the-job, z.B. Outdoor-Training) oder sich auf die Arbeit beziehen, ohne das Arbeitsgebiet i.e.S. zu betreffen (near-the-job, z.B. der Innendienstmitarbeiter begleitet einen Außendienstmitarbeiter, um die Vertriebssicht kennenzulernen). Eine systematische Personalentwicklung lässt sich in folgende Phasen unterteilen: (1) Bedarfsanalyse, (2) Zielsetzung, (3) Konzeption, (4) Realisation, (5) Erfolgskontrolle, (6) Transfersicherung.

4. Grenzen: Die Mitarbeiterproduktivität wird von vielfältigen Einflussfaktoren bestimmt, so dass der Messung des Beitrags von Maßnahmen der Personalentwicklung zur Unternehmenszielerfüllung durch das BildungscontrollingGrenzen gesetzt sind. Die Ablaufoptimierung, die Beseitigung von betrieblichen Engpässen und die Gestaltung von Arbeitsbedingungen werden nicht mehr als Aufgaben der Personalentwicklung angesehen. Die Grenze der individuellen Personalentwicklung wird überschritten, wenn das berufliche Coaching für Mitarbeiter nicht ausreicht und in eine therapeutische Begleitung übergehen muss.

Autor(en): Walter Bockshecker, Wolfgang Dobner, Dr. Bastian Güttler