Change Management
Veränderungsmanagement.
1. Begriff: Gestalten von umfassenden, bereichsübergreifenden und unternehmensrelevanten Veränderungen zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen. Die Veränderungsmaßnahmen werden meist von der Geschäftsleitung autorisiert. Die Auslöser für Veränderungen in Unternehmen können vielfältig sein. Neue Produkte, Verfahren und rechtliche Vorschriften, Innovationssprünge (z.B. in der Informatik), Ressourcenknappheit (z.B. Zeit, Geld), interkulturelle Zusammenarbeit und Steigerung der Komplexität durch Globalisierung sind nur einige Anlässe für weitreichende Veränderungen in Unternehmen.
2. Ziele: Change Management soll den Veränderungsprozess aktiv und zielgerichtet steuern und entsprechend auf die Unternehmensprozesse, Ressourcen und Mitarbeiter einwirken.
3. Merkmale: Zu unterscheiden ist zwischen einem reaktiven Change Management, das auf die kurzfristige Bewältigung von extern ausgelösten Veränderungsproblemen abzielt, und einem proaktiven Change Management, das langfristig und geplant eine Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft aufbaut. Kurt Lewin hat drei Phasen beschrieben, die ein erfolgreicher Veränderungsprozess durchläuft: (1) Unfreeze – Auftauen. Diese Phase beschreibt den Abbau von Widerständen und den Aufbau von Veränderungsbereitschaft. (2) Move – Bewegung. In dieser Phase erfolgt die eigentliche Veränderung. (3) Freeze – Einfrieren. In dieser Phase stabilisieren sich die Neuerungen. Wie Mitarbeiter auf Veränderungen reagieren, hat Richard K. Streich in seinem 7-Phasen-Modell dargestellt: (1) Schock – Zwischen Erwartung und Realität wird ein großer Unterschied empfunden. (2) Verneinung – Die Realität wird negiert oder ignoriert. (3) Einsicht – Die Notwendigkeit von Veränderungen wird erkannt. (4) Akzeptanz – Der emotionale Abschied von alten Verfahrens- und Verhaltensweisen erfolgt „im Tal der Tränen“. (5) Ausprobieren – Ein kontinuierliches Suchen und Einüben von Handlungsalternativen wird praktiziert. (6) Erkenntnis – Eine höhere Handlungsflexibilität und -sicherheit wird erreicht. (7) Integration – In das aktive Handlungsrepertoire werden erfolgreiche Verfahrens- und Verhaltensweisen übernommen. Als Instrumente des Change Management gelten: a) Projektmanagement/-organisation,
b) Controlling,
c) Information/Marketing,
d) Diagnose,
e) Motivation,
f) Qualifizierung,
g) Beteiligung,
h) Change-Coaching. Den Wandel zu gestalten war früher speziell ausgebildeten Change-Agents in besonderen Projekten vorbehalten. Allerdings wird dies immer mehr zu einer laufenden Aufgabe der Führungskräfte. Change Management ist keine Modeerscheinung, sondern ergibt sich aus Konzepten wie Lean Management, Business Reengineering, Kaizen, Lernende Organisation, Total Qualitiy Management.
4. Probleme: Dem stetigen Wandel stehen zwei wesentliche Eigenschaften von lebendigen Systemen, wie es ein Unternehmen darstellt, entgegen: a) Streben nach Gleichgewicht – Jedes System versucht, bei einer Störung in den Ursprungszustand zurückzukehren.
b) Streben nach Sicherheit – Veränderung bedeutet Unsicherheit und erzeugt Angst, deshalb wird Veränderung nicht aktiv angestrebt. Neben der Fähigkeit, Veränderungen zu gestalten, ist die Veränderungsbereitschaft ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Deshalb ist es wichtig, die Betroffenen (Mitarbeiter) auch zu Beteiligten zu machen. Dies geschieht meist zu spät und nicht im nötigen Umfang.
Autor(en): Walter Bockshecker, Wolfgang Dobner, Dr. Bastian Güttler
