Mitarbeiterbeurteilung
1. Begriff: Instrument der Mitarbeiterführung. Gliedert sich je nach Ziel der Beurteilung in Eignungs-, Potenzial- und Leistungsbeurteilung. Dabei beurteilt die Führungskraft Kompetenz, Potenzial oder Leistung der Mitarbeiter, mit denen er auch seine Einschätzungen bespricht. Die verfügbaren Diagnose-Methoden differenzieren sich analog zu ihren Zielsetzungen in Eignungsdiagnosen (z.B. Arbeitsproben,Management-Audit), Potenzialdiagnosen (z.B. Assessment Center, 360°-Feedback) und Leistungsdiagnosen (z.B. Beobachtungen am Arbeitsplatz, Leistungsmessungen). Die Eignung einer Methode richtet sich nach dem Ziel der Beurteilung.
2. Ziele: Die Mitarbeiterbeurteilung dient der Transparenz in der Mitarbeiterführung. Der Mitarbeiter erfährt die Meinung der Führungskraft bzw. abhängig vom Verfahren auch das Feedback anderer Beobachter zu seiner Eignung, seinem Potenzial oder seiner Leistung. Die Führungskraft erhält durch die Diagnose z.B. Aufschluss über den richtigen Mitarbeitereinsatz, über zielführende Maßnahmen der Personalentwicklung und über die leistungsgerechte Entlohnung.
3. Merkmale: Die Erstellung allgemeiner Beurteilungsgrundsätze, die den Rahmen für eine Mitarbeiterbeurteilung bildet, bedarf der Zustimmung des Betriebsrats (§ 94 BetrVG). Hierzu wird häufig eine Betriebsvereinbarung getroffen. Die Mitarbeiterbeurteilung sollte folgenden Bedingungen genügen: a) Sie sollte Basis eines transparenten Beurteilungssystems sein, das die Beurteilungskriterien und den Beurteilungsprozess klar beschreibt.
b) Im Fall der Leistungsbeurteilung sollte die Mitarbeiterbeurteilung durch die direkt verantwortliche Führungskraft erfolgen.
c) Die Mitarbeiterbeurteilung sollte regelmäßig (z.B. jährlich) bzw. bei außergewöhnlichen Anlässen (z.B. Vorgesetztenwechsel, Versetzung) durchgeführt werden.
d) Die Mitarbeiterbeurteilung sollte sich auf vorher definierte Anforderungen (siehe Funktions- und Anforderungsprofil) beziehen und die Arbeitsbedingungen bzw. das Arbeitsumfeld mit berücksichtigen.
e) Die Mitarbeiterbeurteilung sollte offen besprochen werden. Der Mitarbeiter sollte die Möglichkeit einer (schriftlichen) Stellungnahme haben.
f) Die Mitarbeiterbeurteilung sollte offiziellen Charakter haben, d.h. der nächsthöhere Vorgesetzte und die Personalabteilung sollten die Mitarbeiterbeurteilung zur Kenntnis nehmen.
g) Die Mitarbeiterbeurteilung sollte kein Selbstzweck sein, sondern zu erkennbaren Konsequenzen führen (z.B. Entwicklungsvereinbarungen).
h) Das Verfahren der Mitarbeiterbeurteilung sollte regelmäßig auf Zielorientierung, Praxisbezug und Aktualität überprüft werden.
4. Probleme: Eine Mitarbeiterbeurteilung kann nicht objektiv sein, denn eine Person (Subjekt) beurteilt eine andere (Subjekt). So kann es bei den Beobachtungen, deren Interpretationen und Bewertungen zu unterschiedlichen Meinungen kommen. Eine Objektivierung erfolgt über die vorgegebenen Kriterien und definierten Ausprägungen, den Prozess und den Austausch im Gespräch. Ob die Mitarbeiterbeurteilung zur Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit oder der Mitarbeiterproduktivität beiträgt, hängt im Wesentlichen von der Qualität des Mitarbeitergesprächs ab.
Autor(en): Walter Bockshecker, Wolfgang Dobner, Dr. Bastian Güttler
