Wie schätzen Führungsverantwortliche aktuell die Ist-Situation bei der Strategieumsetzung in ihren Unternehmen ein und wo muss ihres Erachtens noch nachjustiert werden. In der Studie „Reifegrad der Strategieumsetzung in Unternehmen“ hat beschäftigt sich die Unternehmensberatung Kudernatsch Consulting & Solutions aus Straßlach bei München mit diesem Thema. Für die Studie wurden 137 für die Strategiearbeit (mit-)verantwortliche Top-Entscheider von Unternehmen befragt.
Die Studie ergab unter anderem: Wenn es um das Managen des Alltagsgeschäfts geht, agieren die meisten Unternehmen recht professionell in Sachen (Weiter-)Entwicklung und Umsetzung ihrer Strategie. Anders sieht es bei den strategischen Zielen aus, die mit einem hohen Bedarf an Veränderungen verbunden sind – sei es auf der Kultur-, Struktur- oder Prozessebene. Hier beklagen die meisten Befragten, dass eine Vision entweder ganz fehle oder diese nicht ausreichend operationalisiert sei. Über 55 Prozent sind zudem der Ansicht, die Vision werde nicht ausreichend kommuniziert, weshalb die Mitarbeiter zu wenig über die Vision wüssten. Häufig verstünden sie diese aber auch nicht.
Maximal zweite Führungsebene in den Strategieentwicklungsprozess eingebunden
Ähnlich verhält es sich bei der Strategie und bei den mittelfristigen (Entwicklungs-)Zielen (zwei bis fünf Jahre). Hier gaben zwar fast 77 Prozent der Befragten an, ihr Unternehmen habe eine klare Strategie – auch wenn diese noch „kleine“ (25,6 %) oder „teilweise Lücken“ (32,1 %) aufweise. Doch weit über 70 Prozent der Befragten sehen auch hier Defizite bei der Kommunikation. Eine Ursache hierfür dürfte sein: In 48,5 Prozent der Unternehmen ist maximal die zweite Führungsebene in den Strategieentwicklungsprozess eingebunden. Bei fast 25 Prozent wird die Strategie sogar allein vom Top-Management erarbeitet.
Dessen ungeachtet beurteilen die Befragten die Operationalisierung der Unternehmensstrategie bezogen auf die mittelfristigen Ziele eher positiv. Fast 50 Prozent konstatieren hier keinen (größeren) Handlungsbedarf. Anders sieht es bei den Zielen aus, die bezogen auf die längerfristige Entwicklung der Unternehmen einen „Durchbruch-Charakter“ haben – also signifikante Veränderungen auf der Kultur-, Struktur- oder Prozessebene erfordern.
Bezogen auf diese Ziele geben weniger als ein Viertel der Befragten an, auch bei ihrer Operationalisierung sei ihr Unternehmen bereits „top-fit“ (9,8 %) beziehungsweise bestünden nur kleine Defizite (13,8 %). Die Restlichen sind der Auffassung, diesbezüglich bestünde noch ein mehr oder minder großer Entwicklungsbedarf.
Horizontale Abstimmung auch eher mangelhaft
Eine weitere Schwachstelle vieler Unternehmen ist die horizontale Abstimmung der Ziele – also zum Beispiel zwischen den Bereichen und Abteilungen. Diese Art der Abstimmung wird immer wichtiger, weil die Strukturen sowie Arbeits- und Kommunikationsbeziehungen in den Unternehmen immer vernetzter und die Kernleistungen zunehmend in bereichsübergreifender Team- und Projektarbeit erbracht werden. Trotzdem findet eine horizontale Abstimmung der Ziele in mehr als der Hälfte der Unternehmen (53,3 %) nur auf der Managementebene statt; bei 41,6 Prozent zudem auf der ersten Führungsebene.
Erfolgt eine horizontale Abstimmung, ist damit jedoch meist kein lebendiger Kommunikationsprozess zwischen den beteiligten Personen und Organisationseinheiten verbunden, der auch eine Diskussion über die Wege und Pläne, wie die Ziele erreicht werden sollen, umfasst. Nur circa 30 Prozent der Befragten sind der Auffassung, in ihrem Unternehmen bestünde diesbezüglich kein (7,6 %) oder ein geringer Entwicklungsbedarf (24,4 %).
Wie klappt die standortübergreifende Zusammenarbeit?
Einen großen Entwicklungsbedarf gibt es laut der Untersuchung auch bei den Führungskräften, wenn es darum geht, horizontale Führungsaufgaben zu übernehmen. Das heißt, wenn es um Themen geht, die eine abteilungs-, bereichs- oder standortübergreifende Zusammenarbeit erfordern. Hier sehen fast 80 Prozent der Befragten in ihrer Organisation noch einen mehr oder minder großen Entwicklungsbedarf.
Ähnlich verhält es sich bei den Führungskräften auf allen Ebenen bezüglich ihrer Kompetenz standardisierter Reviews durchzuführen, Problemlösungsmethoden professionell anzuwenden und diesean die Mitarbeiter zu vermitteln.
Noch große bis sehr große Lücken
Entsprechend unsicher sind viele Führungskräfte, wann sie im Mitarbeiterkontakt die Rolle des Coaches (Befähiger) und wann sie die Rolle der Führungskraft (Wegzeiger) einnehmen sollten. Die diesbezügliche Kompetenz in ihrer Organisation weist nach Auffassung von über 50 Prozent der Befragten noch „große“ (33,9 %) oder gar „sehr große Lücken“ (24,0 %) auf.
Diese Unsicherheit trägt auch dazu bei, dass die Führungskräfte meist wenig offen für unterjährige Veränderungen sind und hierauf wenig flexibel reagieren. Diesbezüglich konstatieren über zwei Drittel der Befragten bei ihren Führungskräften noch einen mehr oder minder großen Entwicklungsbedarf.
Die Studie „Reifegrad der Strategieumsetzung in Unternehmen“ können interessierte Personen und Organisationen kostenfrei bei der Unternehmensberatung Kudernatsch Consulting & Solutions anfordern (E-Mail: info@kudernatsch.com).
Quelle: Kudernatsch Consulting & Solutions
Autor(en): Versicherungsmagazin
