Wachsende Kundenerwartungen, neue digitale Möglichkeiten und ein erhöhter Effizienzdruck machen der Schadensparte schwer zu schaffen. Über den Erfolg entscheiden längst nicht mehr allein die richtigen Strategien. Es hängt immer mehr von der Umsetzung innerhalb der Belegschaft ab, wie gut und schnell verabschiedete Optimierungsmaßnahmen und Veränderungsprozesse etabliert werden. Tempo und Wirksamkeit bei Transformationen können im angespannten Marktumfeld schnell das Zünglein an der Waage sein und Change Management ein wahrer Erfolgsfaktor.
Aufgabenbereiche im Schaden sind durch Digitalisierung und Marktdruck von besonders massiven Veränderungen betroffen. Wie die Praxis zeigt, lösen diese Veränderungsprozesse häufig Widerstand in der Belegschaft aus – verursacht durch Gefühle wie Angst, Unsicherheit, Machtverlust oder Überforderung. Bleiben diese Widerstände unberücksichtigt, verlaufen Programme und Maßnahmen zur Stärkung der Kundenorientierung oder zur Einführung digitaler Anwendungen zeit- und energieintensiv. Begleitet durch professionelles Change Management, werden diese Veränderungsprozesse nachweislich deutlich schneller, kostengünstiger und wirksamer abgeschlossen.
Unternehmen mit effektivem Change Management erreichen ihre Projektziele überdurchschnittlich häufig beziehungsweise übertreffen sie sogar
Haupttreiber von Veränderungen im Schaden
Was sind die größten Veränderungsprozesse im Schaden und wodurch werden sie verursacht? Dies zeigt ein Blick in die Strategieabteilungen der Unternehmen. Im Schadenmanagement wird die strategische Positionierung in der Regel entlang von drei Dimensionen definiert, bekannt als das „Schadendreieck“:
- Kundenorientierung: Der Schadensfall als der „Moment of Truth“ in der Beziehung Kunde-Versicherer bietet eine der wenigen Interaktionen, um die Kundenbindung positiv zu besetzten. Eine schnelle und umfassende Schadenbearbeitung steigert hierbei die Kundenzufriedenheit, geht jedoch mit einem hohen Ressourceneinsatz einher.
- Bearbeitungseffizienz: Innovation und automatisierte Anwendungen ermöglichen eine deutliche Produktivitätssteigerung für die Schadenbearbeitung. Automatisierte Prozesse bieten zugleich weniger positive persönliche Kundenkontaktpunkte und können zu erhöhten Schadenaufwendungen führen, beispielsweise wenn Betrugsfälle und Ausnahmen maschinell nicht identifiziert werden.
- Schadenaufwände: Schadenaufwände sind der Hauptkostenpunkt einer Versicherung. Eine stark restriktive Auszahlungspolitik kann zu einer Reduktion der Schadenaufwände führen, geht jedoch mit einer deutlichen Erhöhung von Prüfaufwänden einher. Zudem ist eine Reduktion in der Kundenzufriedenheit und damit verbundene Beschwerdebearbeitung als weiterer Negativ-Effekt zu erwarten.
Dieses Spannungsfeld stellt den Schadenbereich vor diverse Herausforderungen: Zum einen ist die strategische Positionierung immer unter Berücksichtigung der anderen strategischen Ziele abzuwägen, zugleich befindet sich der Schaden zum Austarieren der definierten strategischen Ambitionen in einem kontinuierlichen Prüfungs-, Evaluierungs- und Verbesserungsprozess.
Versicherer befinden sich im „Schadendreieck“ permanent unter Spannung
„Multitasking“ als Erfolgsrezept für Transformationen
Versicherungsunternehmen, die in diesem Spannungsfeld besonders erfolgreich sind, zeichnen sich durch eine Gemeinsamkeit aus: Sie arbeiten laufend und parallel an drei wesentlichen Optimierungsthemen, betreiben also gewissermaßen Multitasking im Performance Management. Die Konzentration auf „low-hanging fruits“ als auch schnelle Wirksamkeit sind dabei erfolgsimmanent:
- Schnell-umsetzbare digitale Initiativen
Um Kundenschnittstellen besser zu besetzen sowie Prozesse zu automatisieren und zu beschleunigen, werden digitale Lösungen entlang des gesamten Schadenprozesses eingeführt. Automatisierte Ableitung von Schadenhöhen, Data-Analytics basierte Betrugserkennung und digitale Kommunikationswege zum Kunden sollen Tätigkeiten der Mitarbeitenden übernehmen.
- Agil-entschlackte Organisation
Um Übergabepunkte zwischen Schadeneinheiten effizienter zu gestalten und Geschäftsvorfälle gezielter nach Kompetenzen zu steuern, wird der organisatorische Aufbau optimiert. Dazu gehören vor allem die Verankerung einer End-to-End Sicht innerhalb der Schadenbearbeitung sowie das Auflösen von Silos.
- Vereinfacht-schlanke Prozesse
Um innerhalb der Schadenbearbeitung Abläufe zu verkürzen beziehungsweise zu vereinfachen und diese so effizienter und schneller zu gestalten, werden Prozesse auf den Prüfstand gestellt und entsprechend des Zielbilds neu definiert. Vor allem durch das Reduzieren von Prüfschleifen sowie Anfordern von Daten sollen nicht-mehrwertstiftende Prozesse reduziert werden.
Wunsch und Wirklichkeit klaffen auseinander
So vielfältig, notwendig und sinnvoll wie die Optimierungsinitiativen erscheinen, so schwierig sind die angestoßenen Maßnahmen doch in der Umsetzung, wie die Praxis zeigt. Die Einführung digitaler Anwendungen findet teils deutlich verzögert statt oder erzielt nicht die erwünschten Ergebnisse. Auch strategische Kennzahlen, etwa NPS-Werte in der Schadeninteraktion oder die Steuerungsquoten, stagnieren häufig.
Ein Hauptgrund dafür, dass Wunsch und Wirklichkeit bei den beschriebenen Transformationen oft nicht im Einklang sind, ist eine fehlende oder mangelnde Begleitung durch Change Management. Soe werden die Mitarbeitenden bei den Veränderungen zu wenig eingebunden. Die Folgen: Definierte Ziele innerhalb des Schadendreiecks werden unzureichend erzielt, im schlimmsten Fall führen die gut gemeinten Optimierungsmaßnahmen zu einer Überforderung der Mitarbeitenden und somit zu einer Verschlechterung der Performance im Schaden.
Den zweiten Teil des Arikels finden Sie morgen auf www.versicherungsmagazin.de
Über die Autoren
Philipp Jan Steinbrück ist Versicherungsexperte und Head of Claims Excellence bei der Managementberatung Horváth. Zu seinen Beratungsschwerpunkten gehören Optimierungsprogramme im Schaden-/Leistungsbereich, Automatisierungs- und Digitalisierungsprojekte sowie konzernstrategische Fragestellungen.
Sandra Vögel ist Expertin für Change, Culture, Leadership & Teams bei der Managementberatung Horváth. In der Consultingbranche ist sie seit 2004 international auf Konzern- und KMU-Ebene industrieübergreifend tätig. Ihre Promotion im Bereich Management, Organization & Culture absolvierte Vögel an der Universität St. Gallen.
Pirmin Mussak ist Versicherungsexperte bei der Managementberatung Horváth. Vor seiner Consultingkarriere war Mussak als Projekt Manager in der Versicherungsbranche tätig. Seine Promotion zu CRM im Versicherungsvertrieb absolvierte Mussak an der Universität St. Gallen.
Autor(en): Von Phillip Steinbrück, Sandra Vögel, Pirmin Mussak
